Metody portfelowe. cykl życia produktu na rynku

SPIS TREŚCI

SPIS TREŚCI 2

Rozdział 1: Wprowadzenie. 3

Rozdział 2: Metody portfelowe. 4

2.1. Macierz wzrostu udziału w rynku zwaną macierzą BCG.. 4

2.2. Macierz General Electric. 7

2.3. Macierz ADL. 9

2.4. Macierz Shella. 11

2.5. Macierz cyklu życia produktu (Charlesa W. Hofera) 14

2.6. Podsumowanie metod portfelowych. 15

Rozdział 3. Cykl życia produktu na rynku. 16

LITERATURA.. 21

Rozdział 1: Wprowadzenie

        Dotychczasowe doświadczenia rynkowe wskazują, że najczęściej przedsiębiorstwa, w szczególności duże korporacje, prowadzą kilka form działaności (biznesów), które często odnoszą się do konkretnych produktów. Są to dla przykładu: komputery, oprogramowanie, samoloty, samochody, produkty spożywcze, kosmetyki, konfekcja, biżuteria, materiały budowlane, odzież sportowa, sprzęt sportowy itp. Natomiast jeden ze znanych teoretyków i praktyków marketingu, Theodore Levitt przekonuje, że pojęcie rynkowe biznesu jest lepsze niż takie pojęcie opierające się tylko na produkcie.

        Poza tym, przewidywanie sukcesu w biznesie uwzględniającym czynniki dotyczące środowiska, misji oraz atutów firmy, muszą odpowiadać rzeczywistej sytuacji na rynku a kierownictwo przedsiębiorstwa musi posiąść umiejętność wynajdywania szans i możliwości dalszego rozwoju, a także wykorzystywania metod do rozpoznawania we właściwym czasie i miejscu zachodzących zmian oraz względnie szybkiego reagowania. Przede wszystkim, odnosi się to do obecnych i potencjalnych jej klientów oraz działań konkurencyjnych. Bardzo słusznie zauważa też cytowany wcześniej T. Levitt, że „celem biznesu jest stworzyć i utrzymać klienta”. Odwzorowaniem realizowania założonego celu firmy, jest odpowiednie sformułowanie i realizowanie strategicznej działalności biznesowej.

        Opracowanie takiej strategii biznesowej firmy wymaga określenia misji biznesu, analizy szans i zagrożeń z zewnątrz, oceny mocnych i słabych stron własnych, sformułowanie celów, opracowanie planu działania i programów wspomagających ich wdrożenie, ale także zapewnienie sobie uzyskiwania informacji zwrotnej o stanie i dynamice rozwoju rynku.

        Oprócz wiedzy, umiejętności korzystania z niej, doświadczenia w prowadzeniu działalności biznesowej oraz danych koniecznych do tworzenia informacji o stanie działalności rynkowej, niezbędnych w podejmowaniu decyzji marketingowych, to narzędziami pomocnymi w formułowaniu strategii biznesowej firmy, są metody portfelowe.

Rozdział 2: Metody portfelowe

        Metody portfelowe jest to zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny różnych możliwości działania oraz określenie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa. Przedstawiają one w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej przewidy-wane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i niekontrolowanych przez firmę. Czynniki kontrolowane są z reguły prezentowane na osi odciętych a czynniki niekontrolowane na osi rzędnych. Relacje między tymi czynnikami w układzie współrzędnych tworzą tzw. macierz strategiczną (strategic matrix). Jest to siatka umożliwiająca ocenę pozycji różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa według dwóch zmiennych.

       Metody portfelowe stwarzają możliwości dość dokładnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Są one uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsię-biorstwa, a także stanowią ważny instrument planowania strategicznego. Dzięki nim przedsiębiorstwa mogą ustalić, z którymi towarami (domenami) mogą wiązać większe nadzieje na zbyt w przyszłości, a które powinny być wycofane z ich asortymentu. Wybór taki zależy od pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

        Do najbardziej znanych i praktycznie stosowanych metod portfelowych można zaliczyć:

               - macierz wzrostu udziału w rynku zwaną macierzą BCG

               - macierz General Electric

               - macierz ADL - (Arthura D. Little)

               - macierz atrakcyjności rynkowej (macierz Shella)

               - macierz cyklu życia produktu (Charlesa W. Hofera)

        2.1. Macierz wzrostu udziału w rynku zwaną macierzą BCG

        Boston Consulting Group (BCG), wiodąca firma konsultingowa, opracowała i spopularyzowała macierz wzrostu i udziałów (rys.1). Odwzorowane schematycznie osiem kółek oznacza wartosci udziału i pozycję ośmiu jednostek biznesu w hipotetycznej firmie. Wielkosc kółka wskazuje na wartosc jednostki biznesu.  Stąd dla prezentowanego przykładu, największymi jednostkami są biznesy oznaczone numerami 5 i 6. Natomiast usytuowanie jednostki biznesu wskazuje  stopę  wzrostu  rynku,  na  którym  działa  oraz względny jej udział w rynku.

        W macierzy odwzorowane jest tempo (szybkość) wzrostu danego rynku w skali roku (w przykładzie od 0 do 20 proc.) oraz względny udział w rynku,  w  danym  segmencie strategicznej jednostki biznesu, w porównaniu z udziałem jej największego konkurenta (rys. 2). Szybkość wzrostu rynku, na którym działa dany biznes (przedstawiona na osi pionowej), wynoszącą powyżej 10 procent  uznawana  jest  jako  wysoka. Względny  udział w rynku (przedstawiony na osi poziomej), jest miarą siły firmy w tym segmencie rynku. W przykładzie, względny udział w rynku na poziomie 0,1 oznacza, iż poziom sprzedaży firmy wynosi zaledwie 10 proc. w porównaniu ze sprzedażą lidera,  natomiast  wartość 10 oznacza, że strategiczna  jednostka  biznesu analizowanej firmy jest liderem i ma dziesięciokrotnie  większą  sprzedaż w porównaniu z najsilniejszym  konkurentem. W metodzie tej przyjęto,  że względny udział w rynku dzieli się na wysoki i niski, a jego wartość graniczna wynosi 1,0. Na schemacie względny udział w rynku odwzorowano w skali logarytmicznej, natomiast tempo wzrostu rynku w skali liniowej (odwzorowanie jednakowych wielkosci przyrostów procentowych pokazane  jest  na  takich samych długościach odcinków).

        W macierzy BCG wyrózniono cztery typy biznesów, z których kazdy wskazuje na odmienny rodzaj użyteczności:

               - Znaki zapytania

               - Gwiazdy

               - Dojne krowy

               - Psy

        a) Znaki zapytania

               Wskazują na biznesy, które działają na rynkach o wysokim tempie wzrostu, ale mają w nich względnie niski udział. Prowadzenie tego typu biznesu wymaga dużych nakładów, ponieważ firma, chcąc utrzymać się na szybko rosnącym rynku i zostać na nim liderem, musi ponosić koszty związane z rozbudową zakładów produkcyjnych, zakupem technologii, poszukiwaniem i przygotowaniem personelu, a takze z komunikacją z rynkiem. Kierownictwo firmy musi dokonac oceny opłacalnosci i dalszego prowadzenia takiego biznesu (na rysunku są to biznesy 1,2 i 3)

        b) Gwiazdy

               To liderzy na rynku o wysokim tempie wzrostu. Gwiazda niekoniecznie musi przynosić firmie duze dochody, ponieważ musi ona intensywnie inwestować, aby nadążać za wysokim tempem wzrostu na rynku, a także odpierać ataki konkurencji (na rysunku są to biznesy 4 i 5)

        c) Dojne krowy

               To gwiazdy z obniżającą się stopą wzrostu, które nadal mają najwjększy względny udział w rynku i dostarczają firmie sporą część dochodu. Firma nie musi finansować ekspansji, gdyż tempo wzrostu rynku jest małe, a ponieważ biznes jest liderem na rynku, korzysta ze skali produkcji i wyższej marży zysku. Firma wykorzystuje swoje dojne krowy do opłacania rachunków i wspierania innych biznesów (na rysunku jest to biznes 6). Jeśli jednak dojna krowa zacznie tracić względny udział w rynku, firma będzie zmuszona zwiększyć nakłady na inwestycje, aby utrzymać pozycję lidera na rynku.

        d) Psy

               To biznesy, które mają niewielkie udziały w rynku o niskiej stopie wzrostu (na rysunku są to biznesy 7 i 8). W tym przypadku, kierownictwo firmy musi rozważyć potrzebę oraz możliwości utrzymywania tych biznesów, a także szans dalszego ich rozwoju (np. niespodziewana zmiana tempa wzrostu rynku, szansa zdobycia pozycji lidera na rynku).

        * Mocne strony i Słabe strony

        Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.

        2.2. Macierz General Electric

        Określenie strategii i wynikających z niej zadań dla SJB nie moze wynikać wyłącznie z jej pozycji w macierzy wzrostu i udziałów. Dlatego tez, po uwzględnieniu dodatkowych czynników, to macierz wzrostu i udziałów można potraktować jako szczególny przypadek macierzy  wieloczynnikowego portfela,  którą  zastosowała  firma  General  Electric  (rys.  4).  Na  macierzy, w której odwzorowana jest atrakcyjność rynku (niska, średnia, wysoka) oraz pozycja konkurencyjna (silna, średnia, słaba) rozmieszcza się biznesy jednej firmy (w przykładzie jest ich siedem). W metodzie tej średnica koła oznacza wielkość rynku, a nie wielkość biznesu firmy. Na powierzchni koła odwzorowany jest udział danego biznesu w rynku. I tak w zaprezentowanym przykładzie biznes „Sprzęgła” (pole A₂₁) działa na srednim rynku, w którym dysponuje około 30% udziałów.

        Każdy biznes jest oceniany za pomocą dwóch podstawowych kryteriów: atrakcyjności rynkowej i własnej pozycji konkurencyjnej. Te dwa czynniki, z marketingowego punktu widzenia, idealnie nadają się do oceny biznesu.  Firmy odnoszą sukces w takim zakresie, w jakim są obecne na atrakcyjnych rynkach i w zależności od posiadanej przewagi konkurencyjnej, która im ten sukces umożliwia. Jeśli brakuje któregoś z tych czynników, biznes nie przyniesie nadzwyczajnych rezultatów. Stąd, ani silna firma działająca  na  mało  atrakcyjnym  rynku  (pole  A₁₁),  ani  słaba  na  rynku  atrakcyjnym (pole A₃₃), nie będą dochodowe.

        Macierz General Electric (MGE) jest podzielona na dziewięć pól, które z kolei dzielą się na trzy strefy (rys. 4). Jednostki mieszczące się w trzech górnych polach macierzy (A₃₁, A₃₂ i A₃₃) oznaczają silne SJB, w których działalność  firma powinna inwestować. Jednostki biznesu mieszczące się w trzech środkowych polach macierzy (A₂₁, A₂₂ i A₂₃), oznaczają  średnio atrakcyjne SJB. Wykorzystując te dane, powinno się dążyć do zastosowania w nich strategii polegającej na selekcji i dążeniu do uzyskania zysków. Natomiast jednostki znajdujgce siq w trzech dolnych polach macierzy (A11, A12 i A₁₃), oznaczają SJB o znikomej ogólnej atrakcyjnosci, a w tym przypadku należałoby podjąć decyzję o ich dalszym eksploatowaniu lub zlikwidowaniu (Np. dotyczy to  w podanym przykładzie  biznesu zamków hydraulicznych, w którym SJB ma niewielki  udział w dość  dużym,  ale  niezbyt  atrakcyjnym rynku, bowiem pozycja firmy jest na nim słaba.

        Wniosek - jest to odpowiedni biznes do wyeksploatowania lub wycofania z rynku). Istotne znaczenie ma równiez prognozowanie oczekiwanej pozycji kazdej SJB w ciggu trzech, pięciu lat, przy założeniu, że realizowana będzie dotychczasowa strategia. Te- go  typu  ustalenia wymagają przeanalizowania,  na  jakim  etapie cyklu  życia Znajduje się kazdy  z  produktów  oraz  przewidywane  strategie  konkurencji, nowe  technologie,  zmiany  w  sytuacji  ekonomicznej  oraz  otoczeniu  zewnętrznym firmy. Wyniki takiej analizy przedstawiane są za pomocą wektora na  diagramie  (rys.  4).  W  prezentowanym  przykładzie,  zgodnie  z  przewidywaniami, biznes „Pompy hydrauliczne” straci nieco na  atrakcyjności rynkowej, podczas gdy biznes „Sprzęgła” poważnie podupadnie.

        * Mocne strony i Słabe strony

               Mocne strony:

                       - Oba kryteria tej macierzy (atrakcyjność sektora i pozycja konkurencyjna w sektorze) są wieloczynnikowe – kompleksowość metody,

                       - Dzięki zastosowaniu tej macierzy zwiększamy możliwość zróżnicowania portfela produkcji przedsiębiorstwa, a także inwestowania w jednostki biznesu posiadające największe prawdopodobieństwo opłacalności.

        Słabe strony:

                       -  Subiektywne kryteria oceny,

                       - Mało przydatna w przypadku, gdy w ofercie posiadamy produkty na etapach: wprowadzenia, wczesnego wzrostu i schyłku.

        2.3. Macierz ADL

        Macierz ADL inaczej jest określana jako macierz dojrzałości sektora. Jest techniką analizy portfelowej, która powstała w latach 70 XX w. w firmie doradczej Artura D. Little’a.

        Idea modelu ADL zakłada, że możliwości produktu do generowania zysku wynikają z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz dojrzałości sektora. Oznacza to, że im mocniejsza pozycja konkurencyjna produktu, tym jego szanse na osiągnięcie nadwyżki są większe. Warto także zaznaczyć, że istotna jest tutaj koncepcja fazy cyklu życia produktu.

        Jak twierdzili twórcy macierzy ADL sukces rynkowy firmy ma swoje źródło w innowacjach produktowych. Innowacje te dają możliwość rozwoju wszystkich komórek przedsiębiorstwa, wzmacniają jego pozycję wśród konkurentów oraz stanowią przesłankę do dominacji na rynku. Sukces mogą umożliwić także produkty należące do sektorów dojrzałych czy schyłkowych, jeśli ich pozycja konkurencyjna jest silna.

        Macierz ADL konstruowana jest w oparciu o dwie zmienne: pozycję konkurencyjną firmy oraz stopień dojrzałości sektora (ujmowana w wartościach jakościowych) (rys.5)

Rys. 5. Macierz ADL konstruowana

        a) Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze

               Dotyczy analizy firmy, jest wypadkową kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Składa się z pięciu pozycji:

                       - dominującej – umożliwia kontrolowanie zachowań konkurentów,

                       - silnej – możemy prowadzić politykę dotyczącą podjętego wyboru, jednocześnie nie narażając się na utratę pozycji w dłuższym okresie,

                       - korzystnej – duże prawdopodobieństwo wykonania strategii oraz zachowania pozycji w dłuższym czasie,

                       - słabej - niekorzystnej – wyjaśnia kontynuację działalności, co jest skutkiem wystarczająco dobrych wyników, daje możliwość korzystania z ogólnej tolerancji najsilniejszych konkurentów,

                       - marginalnej – mimo niezadowalających efektów umożliwia poprawę sytuacji, która musi mieć znaczący charakter.

          b) Stopień dojrzałości przemysłu (rynku)

                Składa się z czterech faz cyklu życia produktu:

                      - rozruchu – etap, w którym produkt jest wprowadzany na rynek,

                      - wzrostu,

                      - dojrzałości,

                      - schyłku.

        * Skuteczność macierzy ADL

        Mocne strony

               - przejrzystość,

               - elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu,

               - szanse na zbilansowanie portfela produkcji,

               - lepsza identyfikacja konkurencji, dostawców, klientów, potencjalnych substytutów,

               - pozwala wyodrębnić silne strony portfela produkcji.

        Słabe strony

               - ograniczona praktyczność,

               - subiektywizm w stosowaniu kryteriów służących do wyznaczania jej głównych kryteriów

          2.4. Macierz Shella

Macierz opracowana przez firmę Shell Oil stanowi pewną modyfikację macierzy McKinseya. Nazywana jest ona macierzą polityki kierunkowej (Directional Policy Matrix), ponieważ konstruuje się ją na podstawie takich zmiennych, jak przyszła zyskowność sektora i pozycja konkurencyjna firmy. Są to zmienne wielowymiarowe, zbudowane na podstawie zestawu odpowiednio dobranych czynników, analogicznie jak w modelu McKinseya.

        Ocena przyszłej zyskowności opiera się na uwzględnieniu czynników:

               - tempa wzrostu branży,

               - udziału rynkowego czterech największych firm w branży,

               - procent klientów równający się 50% sprzedaży,

               - stosunku inwestycji do sprzedaży,

               - intensywności zapotrzebowania na kapitał stały,

               - stopnia pionowej integracji w danej branży,

               - wartości do danej na jednego zatrudnionego,

               - stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych.

        Dla oceny możliwości konkurencyjnych należy dokonać pomiary następują-cych zmiennych:

               - relatywnego udziału w rynku,

               - bezwzględnego udziału w rynku,

               - relatywnego stopnia jakości,

               - relatywnego poziomu cen zbytu,

               - stosunku nakładów na badania i rozwój do sprzedaży,

               - stosunków nakładów na marketing do sprzedaży.

        Model Shella przedstawia rysunek 6

Rys. 6. Model Shella

        Z macierzy tej wynika dziewięć możliwych strategii:

               - lidera – jest charakterystyczna dla jednostek o silnej pozycji konkurencyjnej w sektorze i atrakcyjnej perspektywie rozwoju, dążących do zwiększenia lub utrzymania dotychczasowej sprzedaży oraz zmniejszania kosztów działalności;

               - lidera wzrostu – odnosi się do SBU, które dzięki odpowiednim inwestycjom powinny uzyskać wzrost udziału w rynku oraz wzrost rentowności;

               - próbującego silniej – jest odpowiednia dla jednostek mających przeciętną pozycję w sektorze z atrakcyjnymi perspektywami rozwoju, które powinny prowadzić rozsądne inwestycje, aby umocnić swoją pozycję i unikać zagrożeń;

               - uważnego postępowania – jest stosowana w przypadku jednostek nie mających silnej pozycji rynkowej ani zbyt atrakcyjnych perspektyw rozwoju, których postępowanie wymaga ostrożnych działań inwestycyjnych;

               - podwojenia lub wycofania – odnosi się do SBU mających słabą pozycję konkurencyjną w sektorze, ale atrakcyjne perspektywy rozwoju. Takie jednostki mogą w przyszłości stać się liderami pod warunkiem selektywnego rozwoju i niezbędnych inwestycji;

               - częściowego ostrożnego wycofania – jest charakterystyczna dla SBU o przeciętnej pozycji konkurencyjnej w sektorze i przeciętnych perspektywach rozwoju, mających w ofercie mało atrakcyjne produkty, w których rozwój nie należy inwestować, gdyż przynoszą niewielkie zyski;

               - częściowego wycofania – zalecana jednostkom o przeciętnej pozycji konkurencyjnej i nieatrakcyjnych perspektywach rozwoju, których zyski są niewielkie, a posiadane aktywa powinny być pod ścisłą kontrolą, aby je ponownie zainwestować w inne przedsięwzięcia;

               - wycofania – odnosi się do jednostek o słabej pozycji konkurencyjnej i braku perspektyw rozwoju. Powinny one jak najszybciej wycofać się z dotychczasowych przedsięwzięć i zainwestować w inne, gdyż ponoszą zbyt wysokie straty.

        2.5. Macierz cyklu życia produktu (Charlesa W. Hofera)

        Macierz Hofera to jedno z narzędzi służących do określenia oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, wyznaczonej przez jej czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Piętnastopolowa macierz stworzona przez CH.W. Hofera jest rozwinięciem macierzy ADL i McKinsey'a i jest szczególnie przydatna przy analizowaniu strategicznym zdywersyfikowanej jednostki.

        Wykonuje się ją w oparciu o dwa kryteria: dojrzałość sektora, podzieloną na 5 faz i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w danym sektorze. Uzyskujemy w ten sposób koła, które przedstawiają poszczególne obszary działalności firmy, a wielkość koła to rozmiar sektora. Czasem dodaje się także wycinki kół, które odzwierciedlają wielkość udziału przedsiębiorstwa w sektorze.

        Model Hofera przedstawia rysunek 6

Rys. 7. Model Hofera

        Na podstawie macierzy możemy scharakteryzować grupy produktów:

               - Produkty A to dylematy, mają szanse ekspansji przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowo-marketingowych,

               - Produkty B to rozwojowi zwycięzcy, wymagają właściwych strategii marketingowych i finansowych, gdy w firmie występują ograniczone środki na reklamę należy dokonać wyboru pomiędzy produktami A i B,

               - Produkty C to potencjalni przegrani, słaba pozycja, sektor w fazie wzrostu - należy dokonać dodatkowych analiz aby wykluczyć możliwość przechodzenia przez produkt fazy wstrząsów,

               - Produkty D pomimo bieżących trudności mogą stać się liderami rynkowymi lub zyskownymi producentami,

               - Produkty E i F to zyskowni producenci, dzięki nim możliwe jest wprowadzanie nowych produktów czy przetrwanie produktów w fazie wstrząsów, przynoszą znaczące zyski,

               - Produkty G i H to przegrani, znajdują się w fazie schodzenia z rynku; przed ich całkowitym wycofaniem należy jak najdłużej stosować strategie "zbierania żniw".

        2.6. Podsumowanie metod portfelowych

               W  zaprezentowanym  wyżej  procesie  tworzenia  i  realizacji  pomysłów w zaspokajaniu konkretnych potrzeb oraz pragnień poszczególnych klientów i konsumentów, zgodnie z teorią zarządzania, początkiem działań kierowniczych jest planowanie strategicznych jednostek biznesu. To właśnie na etapie  planowania  wykorzystuje  się  wiele  danych,  informacji  oraz  narzędzi, a  także  metod  umożliwiających  ich  przetwarzanie w warianty decyzji. Do grupy tej należą metody portfelowe. Stosowanie tych metod nie gwarantuje automatycznie sukcesu rynkowego, ale umiejętne ich wykorzystanie, może znacząco przyczynić się do jego przybliżenia.

Rozdział 3. Cykl życia produktu na rynku

        Produkt – jest to każdy obiekt wymiany rynkowej bądź wszystko to co można oferować na rynku. Produktem jest nie tylko dobro materialne, ale również usługa, miejsce, organizacja bądź idea.

        Cykl życia produktu - inaczej rynkowy cykl życia produktu. Oznacza okres, w którym produkt jest dostępny na rynku. Jest pojęciem z teorii marketingu.

        Cykl życia produktu to okres, w którym znajduje się on na rynku nabywców. Cykl życia produktu może przypominać cykl życia człowieka, gdzie produkt: "rodzi się", "rośnie", "dojrzewa" i "umiera". Cykl życia produktu może być długi i trwać wiele lat lub może być krótki - na przykład kilkutygodniowy. Są to najczęściej produkty na które jest krótkotrwały popyt - mają one szybki i bardziej gwałtowny przebieg cyklu życia produktu.

        Czynniki determinujące cykl życia produktu:

               - rodzaj produktu,

               - możliwości jego różnicowania,

               - podatność na modę i ewentualną koniunkturę,

               - rodzaje zaspakajanych potrzeb konsumentów i ich zmiany,

               - tempo postępu techniczno-technologicznego,

               - liczby i struktury podmiotów funkcjonujących na rynku.

        Cykl życia produktu przedstawia rysunek 7

Rys. 7. Cykl życia produktu

        a) Fazy cyklu życia

        Klasyczny cykl życia produktu składa się z 4 faz:

        - wprowadzenie na rynek

        - wzrost sprzedaży

        - dojrzałość rynkowa (nasycenie rynku), czyli osiągnięcie pełnego rozwoju

        - spadek, aż do wycofania produktu z rynku.

        a.1) Faza 1. Wprowadzenie na rynek

               Na tym etapie rentowność jest bardzo niska. Jest to najtrudniejsza dla przedsiębiorstwa faza. W fazie wprowadzenia na rynek sprzedaż jest mała i rośnie także powoli. Produkt nie jest jeszcze dobrze znany na rynku, dlatego też sprzedaż rośnie powoli. Dystrybucja jet utrudniona.

               Na tym etapie bardzo ważna jest współpraca i kontakt z klientem - zwłaszcza ten bezpośredni. Dlatego istotną rolę odgrywa promocja, która polega na informowaniu nabywców o walorach produktu i zachęcaniu ich do jego wypróbowania. Nabywcami są głównie tzw "pionierzy", czyli ludzie przychylnie nastawieni do nowości.

        W trakcie pierwszej fazy, czyli wprowadzania produktu na rynek przedsiębiorstwo może zastosować jedną z kilku strategii marketingowych:

               - strategię szybkiego "zbierania śmietanki"

               - strategię wolnego "zbierania śmietanki"

               - strategię szybkiej penetracji

               - strategię wolnej penetracji.

        Strategia szybkiego "zbierania śmietanki" polega na ustaleniu przez przedsiębiorstwo wysokiej ceny produktu przy równoczesnym stosowaniu intensywnej reklamy i środków promocji. Bazujemy tu często na przekonaniu, że nowy produkt może w krótki czasie osiągnąć pozycję monopolistyczną, pod równoczesnym warunkiem nie produkowania takiego produktu przez konkurencję. Warunkiem koniecznym jest pozytywny wizerunek firmy w oczach nowych klientów oraz silna pozycja dotychczasowych produktów. Natomiast wysoka cena produktu pozwala na szybkie osiągnięcie zysku.

        Strategia wolnego "zbierania śmietanki" polega na ustaleniu przez przedsiębiorstwo wysokiej ceny przy równoczesnej redukcji wydatków na reklamę. Ograniczenie kosztów na promocję można uzasadnić tym, że konsumenci posiadają świadomość o istnieniu nowego produktu albo tym, że firma ma silną pozycję rynkową. Warunkiem wprowadzenia tej strategii jest pewność, że klienci zapłacą żądana cenę za produkt oraz ograniczony popyt na ten właśnie produkt na rynku.

        Strategia szybkiej penetracji polega na ustaleniu niskich cen przy jednoczesnych dużych nakładach na promocję. Jest to strategia bardzo kosztowna. Przedsiębiorstwo chce zwiększyć swój udział i dąży do szybkiej penetracji rynku. Warunkiem stosowania tej strategii jest silna konkurencja oraz wysoka wrażliwość konsumentów na ceny. Sprawdza się ona najlepiej przy rozległym rynku, ale o niewielkiej jego znajomości.

        Strategia wolnej penetracji polega na ustaleniu niskich cen oraz na ograniczeniu wydatków na reklamę. Stosuję się tutaj filozofię długoterminowego osiągania zysku. Niskie ceny stymulują sprzedaż, co w dłuższym okresie pozwala osiągnąć odpowiedni poziom zysków oraz uzyskać efekt skali. Strategia ta najskuteczniejsza jest w rynku masowym, przy dużej wrażliwości nabywców na ceny. Zwykle stosuje się ją przy dużej konkurencji.

        a.2) Faza 2. Wzrost sprzedaży

        Faza wzrostu sprzedaży cechuje się szybkim wzrostem sprzedaży jak i zysku, co wynika z akceptacji produktu i zwiększania się liczby konsumentów. Występuje konieczność zwiększenia ilości produktu na rynku oraz miejsc jego sprzedaży. Na skutek coraz silniejszej konkurencji powstaje potrzeba ulepszania produktu.

        Strategia marketingowa w fazie wzrostu sprzedaży polega na:

                - umocnieniu pozycji na rynku

                - obniżeniu cen (zniechęcenie konkurencji do wejścia na rynek)

                - udoskonalenie dystrybucji

                - budowanie lojalności klientów wobec produktu.

        a.3) Faza 3. Dojrzałość rynkowa

        W fazie dojrzałości rynkowej sprzedaż osiąga szczyt, po czym następuje jej spowolnienie, które jest spowodowane nasyceniem rynku lub wypieraniem przez inny produkt. Jest to okres nabywanie produktu przez stałych klientów - takich, którzy wcześniej wypróbowali nasz produkt, zaakceptowali go i chcą powtórzyć jego zakup. Klienci na tym etapie są mniej podatni na reklamę, dlatego większe znaczenie zaczyna mieć promocja. To właśnie obniżki mają zachęcać klientów do kolejnych zakupów. Przychód osiąga swój najwyższy poziom, a w końcowej części fazy dojrzałości zaczyna spadać.

        Strategia marketingowa w tej fazie może być defensywna lub ofensywna.

        - Strategia defensywna polega na utrzymaniu pozycji na rynku.

        - Strategia ofensywna polega na zdobywaniu nowych segmentów rynku

(składa się na nią strategia innowacyjna, która dąży do unowocześnienia produktów i wprowadzania coraz to nowych rozwiązań).

        a.4) Faza 4. Spadek

        Ostatnia faza to schyłek. Cechuje ją duży spadek sprzedaży i zysków przedsiębiorstwa, na skutek umierania produktu. Jego przyczynami są najczęściej: pojawienia się licznych substytutów i nasilenie konkurencji, nasycenia rynku, postęp w technologii czy zmian mody. W tej fazie produkt nabywają tzw. "maruderzy", czyli osoby negatywnie nastawieni na nowości rynkowe. Dotychczasowa reklama i promocje przestają działać na klientów. W tej fazie ogranicza się produkcję, dystrybucję i aktywizację sprzedaży. Większość firm wycofuje się po zużyciu wszystkich surowców, opakowań i zrealizowaniu wcześniejszych zamówień. Jeżeli natomiast przedsiębiorstwo ma niską zdolność konkurowania może zastosować tzw. "eutanazję, czyli natychmiast wycofać produkt z rynku (wyprzedaż ostatnich sztuk po obniżonych cenach i szybkie zniknięcie z rynku).

        Niekiedy można zastosować powtórny cykl życia produktu, jednak jest to przedsięwzięcie bardzo kosztowne i ryzykowne.

        b) Analiza i znaczenie cyklu życia produktu

        Analiza cyklu życia produktu jest sporządzeniem przykładowych wykresów cyklu życia, które miałyby pokazać przebieg sprzedaży produktu w czasie. Przeprowadzenie takiej analizy ma na celu zastosowanie nowoczesnego zarządzania produktami i wykorzystania w pełni ich możliwości.

        Cykl życia produktu ma istotne znaczenie w opracowaniu strategii rozwoju firmy. Pomaga w planowaniu rozwoju produktu i pokazuje, że nawet najdoskonalsze produkty nie są obojętne na ciągłe zmiany potrzeb i gustów konsumentów.

        c) Wybór strategii działania

        W zależności od pozycji konkurencyjnej i cyklu życia sektora firma powinna wybierać odpowiednie działania - strategie. Strategie te będą uzależnione od pozycji konkurencyjnej firmy, która może być: dominująca, silna, średnia, korzystna lub słaba. Wyróżnić można następujące strategie dla poszczególnych etapów cyklu życia:

               - Strategia fazy wprowadzania,

               - Strategia fazy wzrostu,

               - Strategia fazy dojrzałości,

               - Strategia fazy schyłkowej.

        d) Podsumowanie

        Produkty charakteryzują się cyklem życia wywołującym potrzebę zmiany strategii marketingowych. Każda nowa potrzeba podlega cyklowi życia popytu, który przechodzi przez fazy pojawienia się: przyspieszonego wzrostu, malejącego wzrostu, dojrzałości i spadku. Krzywa sprzedaży wielu produktów przyjmuje kształt litery S obejmującej 4 fazy. Krzywa CŻP nie pozwala na dokładne określenie kształtów cyklu życia, trudności w określeniu fazy w której znajdują się produkty przy danym kształcie krzywej oraz niemożność przewidywania czasu trwania poszczególnych faz. Przedsiębiorcy powinni próbować przewidzieć nowe cechy jakich oczekują konsumenci. Zyski osiągają ci, którzy wprowadzają nowe, istotne korzyści. Sukces w marketingu osiąga się na drodze kreatywnego odkrywania ewolucyjnego potencjału rynku.

LITERATURA

1. Prof.dr. Stefan Antczak. Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach. Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu Portfolio methods in strategic planning of business entities . Nr.87 2010

2. Bieniok. Metody sprawnego zarządzania

3. Gierszewska Grażyna, Romanowska Maria: Analiza strategiczna

przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

4. Gierszewska G., Romanowska M. (2003), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa

5. www.mfiles.pl/pl/index.php/Macierz_ADL

6. https://mfiles.pl/pl/index.php/Macierz_Hofera

7. Kotler Ph. (1999). Marketing. Analizowanie, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa

8. Kotler Ph. (2001). Marketing Management - Millenium Edition, Pearson Custom Publishing, New Jersey